Para muchos fundadores, el periodo previo a una venta es la fase que acapara toda la atención: las negociaciones, la diligencia debida, las idas y venidas legales. Es intenso, es agotador y, cuando por fin se firman los contratos, suele haber una sensación de alivio por haberlo superado.
Pero, en muchos sentidos, la parte más importante no ha hecho más que empezar.
Lo que ocurre en las semanas y meses posteriores al cierre de una adquisición puede definir el éxito a largo plazo de una empresa y la experiencia de todos los que forman parte de ella. En Vesta, la integración no es una cuestión secundaria. Es una de las partes más deliberadas de nuestra forma de operar.
Antes de entrar en los detalles de cómo funciona la integración en Vesta, conviene entender el punto de partida. Somos un comprador que adquiere para mantener. No adquirimos empresas para consolidarlas en una única entidad, recortar costes o prepararlas para una futura venta. Las adquirimos porque creemos en lo que han construido y tenemos la intención de conservarlas de forma permanente.
Esto cambia por completo la naturaleza de la integración. En lugar de absorber una empresa en un todo más grande, nos centramos en algo más meditado: comprenderla, apoyarla y proporcionarle la plataforma para que siga creciendo según sus propios términos.
Paul-Christian Jones era el propietario de Newline —una empresa especializada en software para subastas que lleva prestando servicios al sector ganadero y de subastas desde 1983— cuando fue adquirida por Vesta en 2021. Ahora es jefe de grupo dentro del equipo central, y su experiencia al incorporarse al grupo refleja el tipo de comienzo que pretendemos ofrecer a todas las empresas recién adquiridas.
«El día de la adquisición, nuestro nuevo jefe de grupo y el director de RR. HH. se presentaron en nuestras oficinas», recuerda. «Se tomaron su tiempo para explicar al equipo la naturaleza de la organización, cómo se mantendría la marca de nuestra empresa y cómo la toma de decisiones seguiría delegada en la unidad de negocio. Durante esa primera semana, trabajé en estrecha colaboración con el jefe de grupo para informar a los clientes, preparar los comunicados públicos y establecer los mecanismos de información adecuados, de modo que las operaciones fueran transparentes tanto para el grupo como para el equipo existente».
Una de las preocupaciones más habituales que tienen los fundadores al vender su empresa es qué va a cambiar. ¿Se reestructurará el equipo? ¿Se sustituirá la cultura empresarial? ¿La empresa que han tardado años en construir quedará irreconocible en un plazo de doce meses?
En Vesta, nos tomamos muy en serio esas preocupaciones, por lo que nuestra postura inicial es siempre conservar lo que funciona en lugar de cambiarlo. No nos interesa hacernos cargo de la gestión diaria de las empresas que adquirimos. El equipo directivo que construyó el negocio es, en casi todos los casos, el equipo adecuado para seguir dirigiéndolo. Conocen a los clientes, conocen el mercado y saben qué es lo que hace que el negocio funcione. Nuestra labor es apoyar eso, no anularlo.
Para Paul-Christian, ese compromiso se materializó exactamente como estaba previsto. «Seguí dirigiendo la empresa tras la adquisición», afirma. «Durante los primeros cuatro años, seguí al frente de Newline con el equipo existente, ampliando nuestra plantilla, nuestra cartera de clientes y nuestros ingresos. Más recientemente, he pasado a ocupar un puesto de director de grupo, aunque sigo trabajando con la empresa que vendí al grupo. Y el director técnico en el momento de la adquisición es ahora el director general».
Es una historia que ilustra algo que observamos constantemente en toda nuestra cartera: los cimientos adecuados, con el apoyo adecuado, tienden a crecer.
Tener claro lo que no hacemos es solo la mitad de la historia. Aunque no imponemos un equipo directivo ni llevamos a cabo reestructuraciones por el simple hecho de hacerlo, incorporarse a Vesta aporta algo verdaderamente valioso a una empresa recién adquirida.
Como parte de la amplia familia de Jonas Software y Constellation Software Inc., las empresas de nuestra cartera obtienen acceso a la experiencia colectiva de más de 2.000 empresas de software de mercados verticales en todo el mundo. Esto incluye datos, mejores prácticas, marcos de indicadores clave de rendimiento (KPI) y lecciones aprendidas de empresas que han afrontado retos y oportunidades similares. Esa profundidad de conocimientos no viene con condiciones; simplemente está ahí para que se aproveche.
Para Paul-Christian y Newline, el acceso a esa red supuso una diferencia tangible desde el principio. «A los seis meses de la adquisición, ya había asistido a una sesión presencial de “Back to Basics”, en la que repasamos las mejores prácticas compartidas entre las unidades de negocio de nuestro grupo y las enseñanzas del manual estratégico», explica. «A continuación, asistí a un evento global de “Jonas Grows” en Canadá, donde conocí a compañeros de todo el mundo y trabajamos juntos en las mejores prácticas. Nuestra unidad de negocio implementó docenas de esas mejores prácticas, y sigue haciéndolo, lo que nos aporta crecimiento, oportunidades y desarrollo continuo».
Las adquisiciones afectan a las personas, y nunca perdemos eso de vista. Para los empleados de una empresa recién adquirida, un cambio de propiedad —incluso uno positivo— puede generar incertidumbre. Los rumores corren rápido y, a falta de una comunicación clara, las personas tienden a llenar los vacíos por su cuenta. Anticiparnos a ello desde el principio, con honestidad y claridad, es algo que priorizamos desde el momento en que se cierra el acuerdo.
Paul-Christian se tomó muy en serio ese enfoque a la hora de preparar a su propio equipo. «Informé a nuestro equipo de forma individual, antes de la adquisición, de nuestra intención de vender la empresa a Jonas, quien la compraría y la mantendría para siempre», afirma. «El mismo día de la adquisición, el director del grupo y el responsable de RR. HH. repitieron claramente ese mensaje a todo el equipo en una reunión general. También se proporcionó orientación por escrito en el momento de la adquisición para el equipo de la unidad de negocio».
Es un enfoque que refleja algo que hemos observado una y otra vez: cuando las personas comprenden lo que está sucediendo y por qué, pueden centrarse en su trabajo con total normalidad.
En los meses posteriores a una adquisición, colaboramos estrechamente con el equipo directivo para comprender el negocio en mayor profundidad: sus retos, sus oportunidades de crecimiento y las áreas en las que el acceso a la amplia red de Vesta podría marcar una diferencia significativa.
En el caso de Newline, esa estructura se convirtió rápidamente en un activo, en lugar de en un gasto general. «En los seis a doce meses posteriores a la adquisición —y más allá—, existe una estructura de información muy clara, una cadencia en la presentación de informes empresariales y un marco de gobernanza», explica Paul-Christian. «Nuestra unidad de negocio adoptó rápidamente la periodicidad y los informes requeridos. Mejoramos nuestros procesos internos y aprovechamos estos informes en nuestro beneficio, mejorando la eficiencia, la transparencia y nuestra capacidad para competir en nuestro mercado».
Cabe destacar que las estructuras de gobernanza y presentación de informes que hemos implantado no tienen como objetivo el control, sino dotar a la empresa de las herramientas necesarias para comprenderse mejor a sí misma, tomar decisiones más acertadas y demostrar su rendimiento con confianza.
Existe un tipo de adquisición que se percibe como el final de algo: una empresa cambia de manos, el fundador se retira y lo que sigue es un periodo de agitación antes de que, finalmente, se establezca una nueva normalidad. En Vesta, queremos que la experiencia se perciba, por el contrario, como el comienzo de algo.
Las empresas que se unen a nosotros obtienen acceso a una red más amplia, a mayores recursos y a ese tipo de estabilidad a largo plazo que les permite centrarse en lo que mejor saben hacer: atender a sus clientes y crecer de forma sostenible. Su identidad permanece intacta. Lo que cambia es la plataforma sobre la que se asientan.
La trayectoria de Paul-Christian —de fundador a líder de grupo, sin dejar de trabajar en la empresa que él mismo creó— es quizás la expresión más clara de cómo se traduce esto en la práctica. No es una excepción a nuestra forma de operar. Es un ejemplo de ello.
Si estás explorando el próximo capítulo para tu empresa de software, siempre estamos abiertos a mantener una conversación:.